《绩效那些事儿》第七期

《绩效那些事儿》

第七期 绩效管理中遇到的问题

问渠（请延续上期签名）

六月，年中将近，时间过半，任务过半！

忙碌了半年的时间，西行团队开始为年中绩效考核的事情做准备了，六月的绩效沟通会如期而至。

唐僧：徒儿们，六月一过，咱们就要开展年中绩效考核工作了，为师也想听听你们这半年在绩效管理中有什么问题，帮你们分析分析。

悟空：师傅，咱们这几次绩效沟通会的内容我已经领会了，但是在执行中还是出现了一些问题，不是我严格，今年中期绩效考核成绩我准备给我的团队都打70分以下，离我的要求还太远。

八戒：师傅，我手下那些人，个个机灵听话，我给他们都打85分以上。

唐僧：八戒，如何给他们进行绩效辅导呢？

八戒：师傅，他们连啥是绩效都不知道，说让他们干啥就干啥，不用啥辅导。 

沙僧：师傅，我根据您的要求，每一步都按着时间点提交，我团队的人还是比较踏实的，我觉得他们的分数都差不多。

唐僧：徒儿们，看来在年中绩效考核前，咱们开这次沟通会是有必要的。通过你们刚才的表述和为师最近的观察，你们在绩效管理中确实存在一些问题亟待改进。你们扛起了团队发展的责任，特别是在以绩效为导向的管理方法中，绩效管理更是你们所需要关注的一方面。为师今天列出绩效管理中的一些注意事项，希望你们以后加以关注。

第一、绩效管理的培训和宣导不到位，我们在第一章已经说过了绩效管理是组织战略落地，员工良好发展的工具。八戒刚才说团队的人连绩效是什么都不知道，只是听指挥。我们要对员工加以培训和宣导，让他们明确绩效管理是企业战略落地和员工个人发展的工具，认同这个工具给组织和个人带来的益处，这样才能发挥绩效管理的作用。不然大家忙活半天都不知道为了什么。

第二、绩效管理标准不统一，容易出现以管理者个人喜好为标准的情况。我们要对员工进行综合、客观的评价。为了减少个人喜好在绩效考核中的影响，达到科学、公正的原则，我们会设一定比例的权重，综合各方意见。下面重点强调一下如何进行绩效评分。

绩效评分应该分为指标评分和综合评分。

指标评分是根据个人绩效指标设定后的每一个分项完成的进度和成果进行定量和定型的评分，随后根据企业自身差异化要求，将直接领导和主管领导评分的权重加权平均得到的成绩。

综合评分则是根据每项指标的评分、每项指标的权重进行加权平均。所以你们的评分是给每个指标评分，而综合评分是根据指标评分计算出的结果。

千万不能本末倒置，先入为主地给员工一个“综合”评分，随后在拆解到每个指标评分中。我们上一期谈过了，绩效评分是为了聚焦和分析问题，只凭简单的“综合”评分，无法客观地、科学地进行绩效的反馈与辅导呀。

其次，绩效成绩都在70分以下、都在85分以上或者都差不多都是不科学的。之所以我们在绩效管理中引入强制分布的概念，就是在团队中建立预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比。让员工明确自身在团队中的位置，对相对优秀员工给予鼓励，树立标杆，对绩效较差员工给予盘活和辅导。

做绩效管理就是打造一种绩效导向的生态，在这种生态下，大家要有一定的竞争意识。当然这种竞争意识是良性的，不是为了破坏和谐氛围的恶意竞争，如果没有这样的良性竞争，大家就会形成大锅饭的思想，其原理就如同“鲶鱼效应”一样。你需要树立团队标杆，适当进行绩效评分强制分布的方法。通过绩效管理在团队中形成一定的积极向上的氛围，才能使你的团队更有活力。

第三、绩效管理不要流于形式。如同悟净说的，每到一个时间点就完成响应的工作，也不知道为啥完成，完成之后怎么样，干的好也是它，干不好也是它，缺乏有效的制约手段和激励机制。这样都会让绩效管理失去作用。

第四、考核结果无反馈，八戒对下属总是指令性地让他们完成工作，对于工作的结果，完成的情况没有任何的反馈，这样是不妥的。绩效管理就是要进行考核-提升的循环过程，没有反馈或无质量的反馈都不能对组织和员工的发展起到积极作用。

第五、绩效管理中的心理和行为错误，比如在第五章八戒的消极反馈的行为就犯了行为错误，而“首因效应”和“晕轮效应”也是容易发生的心理错误。

“首因效应”，这是人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。“晕轮效应”又称“光环效应”，用于描述一叶障目，以点代面，以偏概全的情况。这两种效应都是片面的，以此来评判个人的绩效是没有尽到管理责任的。

悟空：师傅，您要是不说明，我们还真不知道绩效考核评分需要注意的问题这么多呀。

八戒：师傅，您的提醒让我们汗颜了，看来我们的绩效管理还有很多地方需要学习呀。

唐僧：徒儿们，你们在业务上都是能手，绩效管理并非一朝一夕的事情，让我们继续为战略目标落地和员工个人发展而努力吧！

西行团队又在绩效管理的路上迈出了坚实的一步。

感谢您的细心阅读，欢迎您参加关于绩效考核的讨论，期待您的意见与建议。Liutao@cecep.cn